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1)達(dá)到法定退休年齡;

2)累積繳納養(yǎng)老保險(xiǎn)費(fèi)滿15年。

國(guó)家公職人員包括行政編制(公務(wù)員)和事業(yè)編制。相對(duì)來(lái)說(shuō)事業(yè)編制待遇略低，有些地方事業(yè)編制的社保走的是企業(yè)社保。教師待遇難以提高的根本原因是教師人太多，影響財(cái)政吃不消。

再說(shuō)說(shuō)特崗。特崗老師屬于代課老師的一種，是一個(gè)市的正規(guī)招聘行為，不是臨時(shí)工，但都是農(nóng)村崗位。工資待遇和事業(yè)編等同。有沒(méi)有編制不知道，說(shuō)是滿了服務(wù)期限給編制。其中特崗教師返還大學(xué)學(xué)費(fèi)。文件說(shuō)，2020年不再招聘特崗。我的解讀是，地方需要就招聘，不需要就不招聘。

山東1700名教師放棄編制，加入了學(xué)校集團(tuán)（對(duì)你沒(méi)看錯(cuò)，優(yōu)秀學(xué)校的運(yùn)作方式已經(jīng)形成了以校為中心的集團(tuán)，是公立學(xué)校，沈陽(yáng)地區(qū)的四十六中學(xué)就叫沈陽(yáng)第四十六中學(xué)教育集團(tuán)）的員工。但這只是個(gè)例，全國(guó)還沒(méi)有實(shí)行。部分地區(qū)事業(yè)編改革，比如沈陽(yáng)地區(qū)，大部分教師都是合同工，第三方勞務(wù)派遣，不是事業(yè)編。而一些老教師的事業(yè)編仍然保留。

師隊(duì)伍的成份復(fù)雜，有義務(wù)教育階段的，有高級(jí)中學(xué)的，有大學(xué)的，還有現(xiàn)階段比較側(cè)重的幼兒園的。如果讓老師成為公務(wù)員，是按學(xué)段分級(jí)別呢，按勞動(dòng)量分呢，還是按什么分呢？我覺(jué)得公務(wù)員不公務(wù)員的確實(shí)沒(méi)什么緊要，緊要的是如何把老師的工資提高到衣食無(wú)憂的地步。一邊提高教師的經(jīng)濟(jì)待遇，一邊保證教師的休息時(shí)間，這是個(gè)關(guān)鍵。誠(chéng)然有的地方教師的工資很高（相對(duì)），但也是付出了大量的時(shí)間代價(jià)的。尤其是高中的老師，領(lǐng)的是八個(gè)小時(shí)的工資，卻早晚自習(xí)，休息時(shí)間外出培訓(xùn)等，搞的人都未老先衰了。

教師私下的補(bǔ)課行為完全是為了提高收入，因?yàn)楣べY確實(shí)不太高，而且家長(zhǎng)和學(xué)生有這一方面的需求，從市場(chǎng)的角度考慮，這個(gè)行為是不好禁絕的。但如果教師強(qiáng)行要求本班的學(xué)生參加自己的補(bǔ)習(xí)班，課上不講，課下付費(fèi)講的話，就應(yīng)該算是觸犯了刑法了，該以索賄罪論處。我認(rèn)為，在未來(lái)三五年時(shí)間內(nèi)，老師的收入是得不到改善的，老師的各方面權(quán)益，尤其是休息權(quán)，也是得不到改善的。如果老師的工資跟著全社會(huì)一起普調(diào)是否等于沒(méi)調(diào)，如果全社會(huì)調(diào)了，老師的也沒(méi)調(diào)，老師的幸福感更從哪里取得呢？中國(guó)教育現(xiàn)階段的發(fā)展水平已經(jīng)很不錯(cuò)了，老師們都努力了，大部分老師也都是在憑良心干活，大家別對(duì)老師有太高的要求！

在任何一個(gè)生意中，什么是第一重要的？

被需要永遠(yuǎn)是第一重要的，也就是剛需。那么排在第二位的是什么？就是高頻。如果我們把剛需作為縱軸，高頻作為橫軸，就很容易看到自己所做的事情處在哪個(gè)領(lǐng)域范疇。

1.什么叫極大地提高效率？比如搜索引擎，我們今天已經(jīng)很難想像沒(méi)有搜索引擎之前大家怎么獲取信息，圖書(shū)館還是問(wèn)周圍的朋友？迅雷也是，把下載速度一下子提高了10倍，以前要等1小時(shí)，現(xiàn)在只要幾分鐘。

2.什么叫極大地降低成本？比如工業(yè)機(jī)器人，一臺(tái)可以承擔(dān)四個(gè)工人的工作量，這四個(gè)工人一年的工資要20萬(wàn)，但一臺(tái)機(jī)器人的成本可能就10萬(wàn)，而且這臺(tái)機(jī)器人可以連續(xù)工作四五年。埃隆?馬斯克的SpaceX也是這個(gè)道理，與傳統(tǒng)火箭發(fā)射相比，極大的降低了成本。

3.什么是極大地提升了用戶體驗(yàn)？大家可以看看iPad，沒(méi)見(jiàn)過(guò)工藝如此復(fù)雜，但操作又如此簡(jiǎn)單以至于小孩都能輕松上手的電子產(chǎn)品。

第一、你在跟人聊天的時(shí)候，如果來(lái)了一條微信，直接看手表就可以了。但說(shuō)心里話，這個(gè)需求不剛性，拿一下手機(jī)也并非難事，而且我有時(shí)候可能還要回復(fù)一下，所以沒(méi)怎么提高效率。

第二、可以測(cè)心跳、心率、睡眠質(zhì)量。然而，誰(shuí)睡覺(jué)還戴著手表？而且即使你告訴我昨天熟睡了4個(gè)小時(shí)，你有讓我熟睡8個(gè)小時(shí)的解決方案嗎？光提問(wèn)題但沒(méi)有解決方案，也不是剛需。用了一個(gè)禮拜發(fā)現(xiàn)每天都需要充電，算了，不戴了。

就拿北京的交通來(lái)講，想解決堵車的問(wèn)題，日常限號(hào)可以降低20%的車輛上路，收擁堵費(fèi)或許也有一定的效果。甚至激進(jìn)一點(diǎn)的方案，每天單雙號(hào)就行了，但老百姓不會(huì)接受，只能讓我一半時(shí)間開(kāi)車，車價(jià)是不是應(yīng)該也降一半？另外，小區(qū)的停車場(chǎng)不夠，大家全停在路邊，把路面交通也堵上了。

• 1.首先是不要閉門(mén)造車。不跟用戶接觸，悶頭自己做，一造半年一年，發(fā)現(xiàn)做出來(lái)的東西沒(méi)人要。其實(shí)，之所以這么做也是害怕別人把自己的點(diǎn)子偷走。

但這完全沒(méi)有必要，為什么？首先，目前大多數(shù)創(chuàng)新還是商業(yè)模式創(chuàng)新，這意味著門(mén)檻沒(méi)有那么高，再藏著、掖著，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間也差不了三個(gè)月。所以，你最多比人也就領(lǐng)先三個(gè)月，但你冒的風(fēng)險(xiǎn)是做了一年沒(méi)人要，這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不值得冒。還有人擔(dān)心被BAT關(guān)注到，如果真是BAT的核心賽道，那就早死早超生，這比花了幾年時(shí)間再被活活耗死好，所以也不用擔(dān)心什么。

• 2.其次是不要過(guò)早優(yōu)化。我發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者核心需求還沒(méi)有被驗(yàn)證，就開(kāi)始做優(yōu)化去了。這就好像做了一個(gè)可以吹頭發(fā)的手機(jī)還沒(méi)賣出去，就開(kāi)始考慮怎么把手機(jī)做成超薄的了。這顯然是不對(duì)的，核心需求都沒(méi)驗(yàn)證，搞那么多附加功能干什么呢，這沒(méi)意義。
• 3.最后是不要過(guò)早擴(kuò)張。一個(gè)吹頭發(fā)的手機(jī)都沒(méi)賣出去，就開(kāi)始考慮建廠量產(chǎn)、找渠道銷售，這顯然是不對(duì)的，因?yàn)槟愕暮诵男枨鬀](méi)被驗(yàn)證，做的越大實(shí)際未來(lái)的成本越高。

其實(shí)成功的創(chuàng)業(yè)者也并沒(méi)有先知先覺(jué)，想要直接從A點(diǎn)看到B點(diǎn)，拉一條直線過(guò)去，這是不現(xiàn)實(shí)的。只能不斷的通過(guò)嘗試，去逼近最終的有效方案。在這個(gè)過(guò)程中，要快速試錯(cuò)、低成本試錯(cuò)。

再簡(jiǎn)單點(diǎn)，自助餐都吃過(guò)吧？大家都是上來(lái)看著喜歡的，少量各拿一些，覺(jué)得真的好吃再使勁吃，沒(méi)人上來(lái)盯著一個(gè)直接吃飽！其實(shí)也是同一個(gè)道理。從這個(gè)意思上來(lái)說(shuō)，每個(gè)人都是生活中的精益者，只是你一直沒(méi)感覺(jué)到。

顯性成本：也就是表面的能量化的成本，雇了多少人，辦公成本是多少。

隱性成本：無(wú)法精確計(jì)算的成本，比如內(nèi)外溝通的成本，團(tuán)隊(duì)的磨合成本，你沒(méi)法量化這些東西。

我特別不贊成公司早期就各地開(kāi)分公司的做法。通常開(kāi)這種分公司都有些誘因的，例如當(dāng)?shù)卣o你一些政策，或者給你房租免費(fèi)，或者每招一個(gè)大學(xué)生補(bǔ)多少錢(qián)，而且人力成本肯定低嘛。但是他們忽略了溝通成本。迅雷在1000人的時(shí)候，我們?nèi)匀话l(fā)現(xiàn)北京、深圳兩地的溝通效率比在一起工作的時(shí)候低太多了。創(chuàng)業(yè)公司其實(shí)更需要效率，因?yàn)楣?jié)奏更快。所以“顯性”上你賺了點(diǎn)小便宜，但是“隱性”上你降低了效率。

一定是時(shí)間成本。精益能幫助大家做什么？節(jié)約時(shí)間、減少浪費(fèi)。創(chuàng)業(yè)者最大的損失是什么？不是任何形式的錢(qián)，而是辛辛苦苦加班加點(diǎn)做出來(lái)的東西沒(méi)人要。

1.堆人。企業(yè)做大之后，內(nèi)部創(chuàng)新通常遇到的典型問(wèn)題就是，我有人、有資源，希望能夠盡快把產(chǎn)品做出來(lái)，盡快把業(yè)務(wù)做大。所以一上來(lái)，就在項(xiàng)目上放50人，人多力量大嘛。

2.管理。用成熟業(yè)務(wù)的管理模式去管理創(chuàng)新，包括哪些呢？KPI設(shè)置，管理創(chuàng)新業(yè)務(wù)到底要不要KPI？

3.高層干預(yù)太多。當(dāng)然，我們認(rèn)為這些都是友好的干預(yù)，特別積極的天天問(wèn)你怎么樣了，用了產(chǎn)品后還提出各種建議。這種友好的干預(yù)，好還是不好？

4.激勵(lì)。創(chuàng)新業(yè)務(wù)做起來(lái)到底如何激勵(lì)？

5.公司對(duì)于創(chuàng)新失敗的團(tuán)隊(duì)，還能不能給予認(rèn)可？會(huì)不會(huì)影響他們的績(jī)效，會(huì)不會(huì)影響他們的晉升，以及公司有沒(méi)有容忍創(chuàng)新失敗的寬松環(huán)境？

1.企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新一定要用敢死隊(duì)，同時(shí)要做到風(fēng)險(xiǎn)透明化。雖然這個(gè)項(xiàng)目我們覺(jué)得有機(jī)會(huì)，而且做起來(lái)了價(jià)值很大，但仍然要跟組員講，做不成的可能性還是很高的。失敗很正常，大家都要有這個(gè)心態(tài)。而不是上來(lái)就給很多承諾。對(duì)于創(chuàng)新業(yè)務(wù)，我們永遠(yuǎn)都要心存敬畏。

講清楚后，建議采用“自組織”的方式，讓有信心，愿意承擔(dān)失敗風(fēng)險(xiǎn)的人進(jìn)來(lái)，沒(méi)這個(gè)心態(tài)的人換個(gè)部門(mén)去做成熟業(yè)務(wù)。我特別不建議內(nèi)部創(chuàng)新的時(shí)候用畢業(yè)生，因?yàn)楫厴I(yè)生沒(méi)有社會(huì)經(jīng)驗(yàn)，對(duì)失敗的忍耐度要低很多，一經(jīng)失敗，便會(huì)覺(jué)得這公司不靠譜，算了！我還是換個(gè)靠譜的公司。而一個(gè)老炮，則會(huì)沉穩(wěn)很多。

但是任何公司老手都不多，沒(méi)有老手怎么辦呢？那就保持小規(guī)模。經(jīng)典的小規(guī)模就是三個(gè)人，一個(gè)產(chǎn)品，兩個(gè)研發(fā)，產(chǎn)品兼設(shè)計(jì)師，三個(gè)人都是測(cè)試。反正最開(kāi)始面對(duì)的都是核心用戶，容忍度很高，愿意和產(chǎn)品一起成長(zhǎng)。畢竟，一個(gè)三五人做不好的項(xiàng)目，三五十人也一定做不好。

2.從管理來(lái)講，一定要獨(dú)立運(yùn)作，微信就是個(gè)很好的例子，離的特別遠(yuǎn)，想管也管不了。高層最好不要騷擾，說(shuō)騷擾稍微重了一點(diǎn)，千萬(wàn)不要隨時(shí)噓寒問(wèn)暖，你是老板聽(tīng)你的還是不聽(tīng)你的？

3.一定要去KPI。為什么？這個(gè)業(yè)務(wù)未來(lái)是什么樣子都不知道，你也不可能知道怎么定KPI。而且，說(shuō)白了，假設(shè)這個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的人，你定什么KPI我肯定都能拿到，唯KPI論。

4.團(tuán)隊(duì)激勵(lì)，包括物質(zhì)層面和精神層面，特別是對(duì)創(chuàng)新項(xiàng)目，我們叫做重獎(jiǎng)輕罰，或者重獎(jiǎng)不罰。因?yàn)椋瑒?chuàng)新業(yè)務(wù)大家都是冒險(xiǎn)做的，在這方面必須要尊重人性，要做好協(xié)調(diào)。創(chuàng)新部門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)的過(guò)多，別的部門(mén)不平衡，說(shuō)我天天也加班，為什么他升的這么快？而獎(jiǎng)勵(lì)的少，創(chuàng)新部門(mén)就沒(méi)有奮斗感，畢竟沒(méi)有那么多活雷鋒。同時(shí)年終獎(jiǎng)不要看業(yè)務(wù)的結(jié)果。

5.從文化角度，要容忍失敗， Google做出這么多好的產(chǎn)品，其實(shí)都是建立在巨大失敗的分母上的。你不能說(shuō)分母失敗了，就把他趕就跑了，絕對(duì)不能以成敗論英雄。

1.提高核心競(jìng)爭(zhēng)力型的，包括百度貼吧、百度百科、百度MP3。目標(biāo)是提升用戶黏性、提升搜索質(zhì)量，所以這樣的創(chuàng)新項(xiàng)目一定要在體制內(nèi)做，因?yàn)檫@就是核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。

2.資源輸出型的，包括愛(ài)奇藝、去哪兒。這跟提高競(jìng)爭(zhēng)力型的有什么區(qū)別？資源輸出說(shuō)白了就是賣流量，可以賣給愛(ài)奇藝，也可以給優(yōu)酷、搜狐，并不影響核心業(yè)務(wù)的用戶體驗(yàn)。這類業(yè)務(wù)，沒(méi)做起來(lái)，無(wú)所謂，做起來(lái)了，錦上添花。所以，要考慮在體制外。

3.毫無(wú)關(guān)聯(lián)型的，比如網(wǎng)龍是做游戲的，做了個(gè)91，賣給了百度。這和VC投資是一樣的，跟企業(yè)毫無(wú)關(guān)聯(lián)，理論上應(yīng)該放在體制外做。

答：看你是不是在公司主賽道上，但主賽道上的項(xiàng)目一般來(lái)講都是通過(guò)事業(yè)部的方式管理。如果內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不在主賽道上，那就有點(diǎn)懸了。大樹(shù)底下好乘涼，這句話對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)創(chuàng)新來(lái)講完全是錯(cuò)誤的，準(zhǔn)確來(lái)講大樹(shù)底下完全曬不著太陽(yáng)，如果你不在公司主賽道，那么所有資源都輪不到你。

而且，公司對(duì)非核心賽道也沒(méi)有戰(zhàn)略耐性。初創(chuàng)業(yè)務(wù)，一定會(huì)有各種試錯(cuò)過(guò)程，但如果你在內(nèi)部做，公司不給你韜光養(yǎng)晦的時(shí)間。一旦整體經(jīng)營(yíng)不好的情況下，首先砍的就是你這個(gè)部門(mén)。

答： 當(dāng)然，而且最好一句話。微軟的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略復(fù)雜不復(fù)雜？新的CEO上臺(tái)之后就七個(gè)字—移動(dòng)為先云為先。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)講，必須要很精煉的把你做事情講清楚，甚至講給那些對(duì)你這個(gè)領(lǐng)域不了解的人，讓他們明白。事實(shí)上，我看了太多的項(xiàng)目，凡是啰嗦了半天沒(méi)說(shuō)清楚的，基本上都是沒(méi)想清楚。

答：這個(gè)問(wèn)題我確實(shí)研究過(guò)。因?yàn)槲覀兗扔谐晒Φ慕?jīng)驗(yàn)，同時(shí)也有很慘痛的教訓(xùn)。引進(jìn)高管有幾個(gè)步驟，看完這個(gè)人的簡(jiǎn)歷，跟他聊完感覺(jué)特別好，你的工作完成了百分之多少呢？10%。你光對(duì)他感覺(jué)好沒(méi)用啊，你還要吸引他來(lái)我這兒。他動(dòng)心了，完成了多少呢？20%。

彼此感興趣，總得出方案吧，他最終在方案上簽字了，完成了百分之多少呢？30%。然后這哥們兒提出辭職流程了，他的老板肯定也想挽留嘛，挽留無(wú)效，他堅(jiān)決來(lái)你這兒，完成百分之多少呢？40%。

剩下60%是什么？是如何讓這個(gè)有能力的人，在內(nèi)部真正發(fā)揮價(jià)值，建立起他的威望。我們的慘痛教訓(xùn)是什么呢？對(duì)這個(gè)事情太樂(lè)觀了，急于求成，把很多業(yè)務(wù)都交給這個(gè)豪華背景的高管了，但他也不是什么都擅長(zhǎng)，結(jié)果是精力被極大分散了，最后發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)業(yè)務(wù)做的出色。這就產(chǎn)生一個(gè)問(wèn)題，下面所有高管都不服他。

所以我們總結(jié)了幾個(gè)經(jīng)驗(yàn)，不管人來(lái)之前把餅畫(huà)的多大，來(lái)了之后都先從一件事開(kāi)始干，要讓他聚焦。而且，要做你認(rèn)為最有可能做起來(lái)的事兒，讓他建立這種信心，然后不斷的循序漸進(jìn)交給他更多的事，這樣才能整個(gè)把他這個(gè)人的地位建立起來(lái)。

在企業(yè)創(chuàng)始人與我的談話過(guò)程中，出現(xiàn)最多的詞就是“競(jìng)爭(zhēng)”。他們經(jīng)常會(huì)因?yàn)橛X(jué)得某個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)激烈而放棄非常有趣的項(xiàng)目。這是一個(gè)常見(jiàn)的對(duì)“競(jìng)爭(zhēng)”的認(rèn)知偏見(jiàn)，因?yàn)樵凇罢！钡纳虡I(yè)世界中，我們被灌輸了這樣的思維。然而，在我看來(lái)，如果你創(chuàng)立了一個(gè)自籌資金的SaaS應(yīng)用，并把它作為一個(gè)副項(xiàng)目，那么，競(jìng)爭(zhēng)就是無(wú)關(guān)緊要的，并且應(yīng)該在大部分情況下忽略它。以下是我給出的六條理由。

原因1：如果您能夠打造出客戶想要的產(chǎn)品并提供一流的服務(wù)，您將與您的客戶建立密切的關(guān)系，獲取可靠的客戶群。Y Combinator的聯(lián)合創(chuàng)始人杰西卡·利文斯頓（Jessica Livingston）指出，創(chuàng)造出人們想要的產(chǎn)品是成功最重要的因素。

原因2：人們的想法是不一樣的。您的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手認(rèn)為非常好用的用戶界面，他們的一部分用戶可能非常不喜歡。每天這些人都會(huì)登錄界面，然后心里想：“我真希望他們不要把界面做成這樣。”接著，有一天，這些人會(huì)發(fā)現(xiàn)您的應(yīng)用程序，并喜出望外。

原因3：在市場(chǎng)中，競(jìng)爭(zhēng)是有利的。有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意味著潛在客戶已經(jīng)對(duì)您正在創(chuàng)建的產(chǎn)品有所了解。所以您不用再花時(shí)間讓客戶了解產(chǎn)品，而可以花時(shí)間找到聰明的營(yíng)銷角度和產(chǎn)品特色，將用戶從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里吸引過(guò)來(lái)。

原因4：有非常多創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入飽和市場(chǎng)，打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并取得成功的例子。Facebook 開(kāi)始廣受歡迎時(shí)，社交網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)非常發(fā)達(dá)；Google 最初進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)面臨20多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；Slack進(jìn)入市場(chǎng)前，有Hipchat，Campfire，Skype等許多其他通訊軟件，競(jìng)爭(zhēng)非常激烈。

原因5：憑借真正的產(chǎn)品特色，您可以在任何市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。用類比的方法解釋的話，需要用到 Photoshop圖層，其中市場(chǎng)是Photoshop中的單一圖片，由多個(gè)圖層構(gòu)成。您必須確保您和其他人不在同一圖層。不管怎么看，這樣的分割方式令每一個(gè)圖層之間完全沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)可言。再想想Drip，它進(jìn)入了有競(jìng)爭(zhēng)力的郵件服務(wù)市場(chǎng)，但它存在于與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的圖層，因此大獲成功。

原因6：只要不畏懼競(jìng)爭(zhēng)，您就可以克服一切困難。我們堅(jiān)信您一定能夠吸引客戶。我們堅(jiān)信通過(guò)不斷地與客戶溝通，您將建立一個(gè)獨(dú)特而有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。我們堅(jiān)信一旦您開(kāi)始真實(shí)地與客戶交談，讓他們滿意，就會(huì)激發(fā)您的動(dòng)力。但我們不確定的是您會(huì)不會(huì)堅(jiān)持下去，挺過(guò)無(wú)論建立什么樣的事業(yè)都需要投入的三年？如果您能保持不畏懼競(jìng)爭(zhēng)的心態(tài)，成功就會(huì)容易得多。

如果把螃蟹放到不高的水池里時(shí)，單個(gè)螃蟹大都能憑著自己的本事爬出來(lái)，但是如果放上很多螃蟹，它們就會(huì)疊羅漢，總有一個(gè)在上邊，一個(gè)在下邊，這時(shí)底下的螃蟹會(huì)拼命爬出來(lái)，并且開(kāi)始拉上面螃蟹的腿，結(jié)果誰(shuí)也爬不高。

同樣，釣過(guò)螃蟹的人或許都知道，竹簍中放了一群螃蟹，不必蓋上蓋子，螃蟹是爬不出來(lái)的。因?yàn)楫?dāng)有兩只或兩只以上的螃蟹時(shí)，每一只都爭(zhēng)先恐后地朝出口處爬。但簍口很窄，當(dāng)一只螃蟹爬到簍口時(shí)，其余的螃蟹就會(huì)用威猛的大鉗子抓住它，最終把它拖到下層，由另一只強(qiáng)大的螃蟹踩著它向上爬。如此循環(huán)往復(fù)，無(wú)一只螃蟹能夠成功“突圍”。

組織成員目光短淺，只關(guān)注個(gè)人利益，而忽視團(tuán)隊(duì)利益；只顧眼前利益，而忽視持久利益，相互拆臺(tái)，進(jìn)而整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)逐漸地喪失前進(jìn)的動(dòng)力，如此，便會(huì)出現(xiàn)1+1<2，而且隨著“1”增加到N個(gè)，最終的能量“和數(shù)”會(huì)遠(yuǎn)小于N，使團(tuán)隊(duì)失去生命力，企業(yè)做不強(qiáng)。

“螃蟹心理”對(duì)藥店管理的負(fù)面影響客觀存在。案例中，李超所負(fù)責(zé)的團(tuán)隊(duì)，正是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員之間有這種“螃蟹心理”，才最終造成了柜組之間的相互不配合、甚至“拆臺(tái)”的行為，這樣的“內(nèi)耗”，不僅會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，而且會(huì)使團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系變得脆弱而緊張。如果管理者對(duì)該現(xiàn)象熟視無(wú)睹，或者認(rèn)知不夠，那么很可能會(huì)給自己的團(tuán)隊(duì)帶進(jìn)“進(jìn)退維谷”的危險(xiǎn)境地。

• 一是造成團(tuán)隊(duì)成員之間的對(duì)立。以本案例為例，其他柜組之所以對(duì)A組的合理化建議不能認(rèn)同，并有潛在的抵觸心理，其根本原因是利益的對(duì)立造成了“誰(shuí)也不愿意看到對(duì)方平步青云”心理的產(chǎn)生，因此工作難以協(xié)調(diào)配合，“拆臺(tái)行為”由此引發(fā)。
• 二是降低了團(tuán)隊(duì)成員的執(zhí)行力。因?yàn)椴辉敢庹J(rèn)同別人的工作建議或者其他觀點(diǎn)，并以各種理由抵制正確觀點(diǎn)的實(shí)施，會(huì)給企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)的執(zhí)行帶來(lái)巨大阻力。如果是一項(xiàng)好的建議，由于不能被及時(shí)執(zhí)行，藥店將付出很大代價(jià)。
• 三是造成高級(jí)人才的流失。但凡那些有學(xué)識(shí)、有經(jīng)驗(yàn)、有能力的店員，當(dāng)然不愿意在一個(gè)相互“拆臺(tái)”、相互抵觸的門(mén)店環(huán)境中工作，他們會(huì)因?yàn)椴粷M意這樣的工作環(huán)境而選擇義無(wú)返顧地跳槽。如案例中李超所執(zhí)掌的門(mén)店，“人員流動(dòng)性非常大，一些重要崗位的店員走馬燈似地更迭”，正是由于人才對(duì)于工作環(huán)境的不滿而造成流失，必須警惕。

• 1、打造團(tuán)結(jié)協(xié)作的企業(yè)文化。

• 2、樹(shù)立統(tǒng)一的企業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

• 3、讓權(quán)力和責(zé)任實(shí)現(xiàn)對(duì)等。

我是很欣賞這種心態(tài)的，只不過(guò)，工作成果不會(huì)自動(dòng)變成同事和領(lǐng)導(dǎo)腦子里的信息，你至少要“送佛送到西”，向別人解釋它們的意義，證明它們的可靠性吧？

如果領(lǐng)導(dǎo)打斷了你的匯報(bào)，說(shuō)“你說(shuō)的這事兒，跟你的觀點(diǎn)，有啥關(guān)系啊”，這就是說(shuō)，你的證據(jù)不能證明你的結(jié)論；如果領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)：“這些數(shù)據(jù)的前提和范圍，你調(diào)查過(guò)嗎”，那就是直接質(zhì)疑你的證據(jù)本身。

越重要、越復(fù)雜、越有爭(zhēng)議的結(jié)論，越需要完整的證據(jù)鏈。證據(jù)鏈不是一堆數(shù)據(jù)、個(gè)人觀察的羅列，而是讓證據(jù)之間，產(chǎn)生相互證明的關(guān)系。

“我在不少超市里都看到的這種洗發(fā)水，貨架位置都很好，所以，我覺(jué)得可以代理這個(gè)品牌?！?br />

“我朋友公司就用的這個(gè)系統(tǒng)，經(jīng)常出故障，所以，我對(duì)這家供應(yīng)商不是很信任?！?br />

“個(gè)人經(jīng)歷、觀察”的優(yōu)點(diǎn)是可信度沒(méi)問(wèn)題，但它們常常陷入“以偏蓋全”的質(zhì)疑中。第一句，別人會(huì)說(shuō)“你能去過(guò)幾個(gè)超市？”；第二句，別人會(huì)認(rèn)為“也許是你朋友公司系統(tǒng)維護(hù)的問(wèn)題”。

第二類事實(shí)型證據(jù)是“專家意見(jiàn)、典型案例、各種研究調(diào)查數(shù)據(jù)”，這類證據(jù)看上去可信度更高，但它們往往針對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的研究，缺乏個(gè)案的針對(duì)性。

所有的事實(shí)證據(jù)都是有缺陷的，一是因?yàn)樗鼈兌际怯玫臍w納法，沒(méi)法防止“黑天鵝”事件。第二，“相信”是一件非常主觀的事情。如果“擺事實(shí)”，就能“講道理”的話，這個(gè)世界就不會(huì)如此復(fù)雜了。

證據(jù)：1999年以220萬(wàn)美元購(gòu)入，一年多獲利超過(guò)4倍。

結(jié)論：我們應(yīng)該獲利了結(jié)。

描述性假設(shè)：認(rèn)證的內(nèi)容中已經(jīng)涵蓋了服務(wù)的大部分售后需求

描述性假設(shè)：售后服務(wù)的很多需求，是認(rèn)證的內(nèi)容無(wú)法涵蓋的

結(jié)論：投資騰訊，勇做接盤(pán)俠

在中國(guó)的投資一定會(huì)有豐厚的回報(bào)，而騰訊是目前最大的機(jī)會(huì)。

這種隱藏的證據(jù)，也是一種假設(shè)，邏輯學(xué)稱之為“價(jià)值觀假設(shè)”，下面的邏輯中，都隱藏著“價(jià)值觀假設(shè)”。

加薪不必設(shè)上限，否則會(huì)使優(yōu)秀員工流失。

價(jià)值觀假設(shè)：效率比公平更重要

加薪應(yīng)該設(shè)上限，要考慮大部分員工的心理承受能力。

價(jià)值觀假設(shè)：公平比效率更重要

而價(jià)值觀假設(shè)和描述性假設(shè)有一個(gè)共同的特征，它們都是隱藏的，沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。大部分人都會(huì)失去質(zhì)疑的目標(biāo)。我們有時(shí)覺(jué)得，別人說(shuō)的話不太對(duì)勁兒，偏偏又不知道哪兒不對(duì)勁兒，就是因?yàn)槠渲邪@兩種假設(shè)。

而且，當(dāng)你的結(jié)論中隱藏著一個(gè)觀點(diǎn)，你又不打算解釋，你的言外之意就是，這還需要證明嗎？難道別人不都是這么想的嗎？

為什么這是“描述性假設(shè)”呢？因?yàn)榧僭O(shè)的前提是“現(xiàn)實(shí)是什么”——如果品質(zhì)體驗(yàn)相同，購(gòu)房者會(huì)選擇更便宜的房子。

如果你使用“價(jià)值觀假設(shè)”，你的結(jié)論可能是：我們要大幅提高裝修標(biāo)準(zhǔn)，把我們和競(jìng)品的差異擴(kuò)大到客戶可體驗(yàn)的程度，樹(shù)立我們的品牌形象。

一個(gè)人的邏輯中，常常出現(xiàn)“價(jià)值觀假設(shè)”，而且價(jià)值觀比較穩(wěn)定，說(shuō)明他原則性強(qiáng)，也說(shuō)明他具有某些理想主義的情懷。你可以試著分析一下羅永浩、賈躍亭等人的演講。

A：含隱藏的子邏輯；

B：作者認(rèn)為是不證自明的；

C：對(duì)結(jié)論有較大影響的；

1、思考要細(xì)要慢，對(duì)邏輯中的這兩種假設(shè)，要反復(fù)推敲其合理性，職場(chǎng)新人最好跟有經(jīng)驗(yàn)的同事探討一下，別讓自己把自已給蒙蔽了；溝通要擅于利用這兩種假設(shè)，讓自己的邏輯更簡(jiǎn)潔、更少證據(jù)漏洞；

2、在接受信息時(shí)，重點(diǎn)鑒別對(duì)方的邏輯中隱藏的這兩種假設(shè)，是否具有欺騙性；

3、特別要注意“價(jià)值觀假設(shè)”，它如果重復(fù)出現(xiàn)，就代表著不容挑戰(zhàn)的企業(yè)文化、部門(mén)文化、領(lǐng)導(dǎo)的價(jià)值傾向？用好了，事半功倍；用壞了，頭破血流。

為什么大公司這么關(guān)注員工的邏輯能力呢？因?yàn)椴块T(mén)多，層級(jí)多，協(xié)作多，溝通成本很高，所以每個(gè)人都力爭(zhēng)用最短的時(shí)間了解情況，或者把工作交流清楚，這就是邏輯能力。

為什么語(yǔ)文課一天到晚要你總結(jié)中心思想、段落結(jié)構(gòu)？不是想讓你當(dāng)作家，而是讓你看起來(lái)很像是大公司要的那種人，提高學(xué)校的升學(xué)率、就業(yè)率。當(dāng)然，壞的方面也有，束縛了你的思維。

抗戰(zhàn)時(shí)，有一個(gè)叫浦熙修的新聞?dòng)浾?，在重慶機(jī)場(chǎng)采訪，看見(jiàn)宋靄齡走下飛機(jī)，懷里抱著一條狗，身邊跟著一群狗。她轉(zhuǎn)眼又看到商務(wù)印書(shū)館總經(jīng)理王云五先生沒(méi)有接到他的夫人，失望而歸，因?yàn)橄愀蹨S陷后，大批官員家屬逃難，導(dǎo)致飛機(jī)票一票難求。

• 甲：銷售額增加了10%，客單價(jià)平均增加了20%。
• 乙：隨著客單價(jià)平均增加了20%，銷售額增加了10%
• 丙：客單價(jià)平均增加了25%，而銷售額僅增加了10%，說(shuō)明新增客戶呈下降的趨勢(shì)。

所謂邏輯性，其實(shí)是人類的自我心理暗示：為什么王云五夫人沒(méi)有坐上飛機(jī)？是因?yàn)樗戊\齡的狗把位置占了嗎？浦熙修沒(méi)有說(shuō)，但她相信，大家會(huì)把這兩條信息看成是一條新聞，因?yàn)槿祟愲x不開(kāi)因果關(guān)系。

這是什么意思呢？如果只是“客戶本周時(shí)間另有安排”，就只會(huì)造成“會(huì)議延期”的結(jié)果；如果真是“取消會(huì)議”，那一定是另有原因，也許是一次偶然的事件，也許就是一次危機(jī)的開(kāi)始。

• 第一是問(wèn)本身，“這是什么”；
• 第二是往前多問(wèn)幾次“為什么”；
• 第三是往后多問(wèn)幾次“所以呢”；
• 第四是往兩邊多問(wèn)幾次“還有別的可能嗎”。

日常工作中，邏輯的結(jié)論不要求像科學(xué)實(shí)驗(yàn)?zāi)敲磭?yán)密，但對(duì)于溝通的要求卻非常高，首先要考慮這個(gè)邏輯，別人能不能理解。好的邏輯通常不一定是最科學(xué)的，但一定是最有針對(duì)性、最能打動(dòng)人的。

武則天有一段時(shí)間想立自己武家的侄子武承嗣為太子，宰相李昭德當(dāng)然要代表大臣們表示反對(duì)，但他的理由很聰明，既不是天理人倫等等大道理，也不是大家不服，天下不寧這些利弊分析，而是一個(gè)很簡(jiǎn)單的將心比心：

邏輯性是個(gè)大話題，這篇文章只講了思維的邏輯，但很多人思考時(shí)，思路流暢，溝通起來(lái)，卻前言不搭后語(yǔ)，這就是邏輯能力的第二個(gè)層面：溝通的邏輯性。

此外，很多大公司出來(lái)的人，說(shuō)起話來(lái)一套又一套，但解決實(shí)際問(wèn)題的能力卻弱爆了，這又是一個(gè)話題：邏輯本身的局限性，導(dǎo)致邏輯能力強(qiáng)的人，往往創(chuàng)新能力弱。

1. 把問(wèn)題的前提考慮得更具體些
2. 警惕大家一致的看法
3. 擅于聯(lián)想到其他事情
4. 區(qū)分事實(shí)和想像
5. 多問(wèn)“蘇格拉底式”的問(wèn)題
6. 小心那些抽象名詞
7. 還有最重要的第7點(diǎn)：讓嘴永遠(yuǎn)動(dòng)得比腦子慢一拍。當(dāng)我們一心想著用最快的辦法來(lái)解決問(wèn)題時(shí)，問(wèn)題的根源還在原地嘲笑我們。

我發(fā)現(xiàn)，“職場(chǎng)政治”的大部分原則，比如“謹(jǐn)慎站隊(duì)”、“小心慎言”、“禁忌話題”、“上司管理”等等，人人都能理解，但執(zhí)行起來(lái)，有一些人很快就能上手，有一些人卻總是“臣妾辦不到啊”。

兩人的能力都不錯(cuò)，工作也都很努力，最大的區(qū)別在于人際關(guān)系的處理上。Marry擅于察顏觀色，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)和同事的態(tài)度靈活應(yīng)變，形象管理也很好，讓她始終以積極、高效、開(kāi)放的職場(chǎng)形象示人。

事實(shí)上，那些身居高位的管理者，“低自我監(jiān)控者”的比例真的少嗎？那些冷酷無(wú)情的總經(jīng)理、原則性極強(qiáng)的董事長(zhǎng)、內(nèi)向敏感的CEO，比比皆是。他們不都是從職場(chǎng)政治的腥風(fēng)血雨中活下來(lái)的嗎？

“利益政治”最常見(jiàn)，特朗普就是“極端利益政治”的代表，他在《交易的藝術(shù)》開(kāi)頭就說(shuō)：“多數(shù)人都對(duì)我的行事方式感到驚訝，我經(jīng)常會(huì)出爾反爾（I play it very loose）。”當(dāng)總統(tǒng)后，他常常為自己的行事詭異進(jìn)行辯解：“我怎么可能讓你知道我的底牌？”

• “利益政治”的合作策略是，用最少的代價(jià)，換最大的利益，沒(méi)有永恒的朋友，只有永恒的利益。所以，底牌永遠(yuǎn)不會(huì)攤出來(lái)。
• “原則政治”的合作策略是，我有什么，我要什么，我是怎樣的人，一切都擺在臺(tái)面上，如果你愿意，請(qǐng)放心與我合作。
• “利益政治”是主動(dòng)出擊，化敵為友，廣結(jié)同盟；
• “低自我監(jiān)察”是堅(jiān)持自我，敵我分明，后發(fā)制人。
• “利益政治”需要洞察他人的需求，克制自己的情緒，適合前面說(shuō)過(guò)的“高自我監(jiān)控者”。

“原則政治”則相反，如果你是一個(gè)“低自我監(jiān)控者”，常常屏蔽社交信息，還對(duì)猜測(cè)別人的心思感到很不耐煩，那你不如采用“原則政治”的人際關(guān)系策略，增加自己透明度，增強(qiáng)行動(dòng)的可預(yù)測(cè)性，把自己放在被選擇的地位上，放棄某些眼前利益，讓對(duì)方產(chǎn)生長(zhǎng)期合作的高預(yù)期。

• 第一步，相信合作者，從不首先背叛；
• 第二步，對(duì)于對(duì)方的背叛行為一定要懲罰；
• 第三步，懲罰過(guò)一次，對(duì)方再想合作，還是選擇相信。

實(shí)驗(yàn)發(fā)現(xiàn)，“一報(bào)還一報(bào)”策略在一開(kāi)始并不占優(yōu)勢(shì)，總是要到后半場(chǎng)，才真正開(kāi)始發(fā)力。而我們常常用的“欺軟怕硬”策略、“欺騙性合作”策略等等，剛好相反，一開(kāi)始占優(yōu)勢(shì)，最后無(wú)一例外遭到失敗。

1、邏輯表達(dá)能力是刻意訓(xùn)練的結(jié)果也許你經(jīng)歷過(guò)這樣的場(chǎng)景：

項(xiàng)目介紹會(huì)上，一個(gè)在你看來(lái)千頭萬(wàn)緒的大項(xiàng)目，那個(gè)資深項(xiàng)目經(jīng)理，幾句話就能梳理得清清楚楚。你一定在想，哇哦，這個(gè)人的大腦天生邏輯就這么強(qiáng)嗎？我要是能像他（她）那樣就好了……

天生的？強(qiáng)生的！邏輯表達(dá)能力是“強(qiáng)迫自己生成”的技能。

也許大部分邏輯表達(dá)能力強(qiáng)的人，會(huì)跟你說(shuō)：沒(méi)有什么訓(xùn)練方法，說(shuō)多了就行了。其實(shí)，連他們自己都不知道，他們無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行著下意識(shí)的邏輯表達(dá)訓(xùn)練。

在這一系列的文章中，我嘗試著把這些“邏輯達(dá)人”們下意識(shí)的表達(dá)，變成基礎(chǔ)的訓(xùn)練方法，讓更多的職場(chǎng)新人，去進(jìn)行有意識(shí)的、效率更高的反復(fù)練習(xí)。

2、好的結(jié)論，都有一種簡(jiǎn)單之美

有時(shí)候，你遇上一個(gè)人，講的觀點(diǎn)真是一般般，但卻很有溝通感。反觀自己，思考時(shí)，邏輯很順暢，為什么到了溝通匯報(bào)時(shí)，總有一種“言語(yǔ)不能表達(dá)思想的百分之一”的感覺(jué)？

這就是“思考的邏輯”和“表達(dá)的邏輯”的差異。

以前語(yǔ)文考試的閱讀理解題，常?？家环N題型：讓你總結(jié)全文或某一段的中心思想。這種題目，如果在小學(xué)階段，一定可以在文中某一段，直接找到中心思想；可如果出現(xiàn)在高中考試中，基本上要你自己去概括。

向領(lǐng)導(dǎo)或同事匯報(bào)工作，其實(shí)就是出了一道閱讀理解題給他們，而“概括中心思想”又是必答題。

現(xiàn)在我的問(wèn)題來(lái)了：你覺(jué)得應(yīng)該出小學(xué)難度的題目，還是高中難度的？

回答“高中難度”的，統(tǒng)統(tǒng)給我面“幣”反?。?strong>你是來(lái)上班拿薪水的，還是給大家出難題來(lái)了？

• 思考的中間結(jié)論
• 思考的分論點(diǎn)（放到后面說(shuō)）
• 無(wú)關(guān)的結(jié)論
• 不重要的反面結(jié)論、補(bǔ)充結(jié)論
• 核心結(jié)論的不同表達(dá)形式

每一個(gè)大夫都曾經(jīng)是個(gè)用功的學(xué)生，自以為把每種疾病的癥狀、診斷、治療都倒背如流，天下就沒(méi)有看不了的病?？梢坏脚R床才知道自己“圖樣圖森破”，沒(méi)有一個(gè)人是按教科書(shū)上的癥狀生病的，大部分人都是幾種病混在一起看醫(yī)生的。

比如說(shuō)，你的觀點(diǎn)是“這是現(xiàn)階段最可行性最強(qiáng)、最穩(wěn)妥的方案”，你之后必須用強(qiáng)大的證據(jù)證明這一點(diǎn)，一旦你成功地說(shuō)服大家之后，你完全可以對(duì)這個(gè)結(jié)論的前提進(jìn)行補(bǔ)充說(shuō)明：“某一些指標(biāo)還有待考證”、“由于方案可參考的資料有限，在執(zhí)行過(guò)程中的成本控制將是一個(gè)大問(wèn)題”。

其實(shí)不僅表妹這樣的職場(chǎng)菜鳥(niǎo)，不少工作很久的職場(chǎng)老兵也都或多或少碰到過(guò)類似表妹的情形：“老板這次布置的任務(wù)根本不可能完成嘛”、“這個(gè)任務(wù)太難了，我肯定不行”，但怪異的是當(dāng)你認(rèn)為不行，老板轉(zhuǎn)給其他同事處理時(shí)卻總有人可以完成，甚至有的時(shí)候這個(gè)出色完成的同事還是你認(rèn)為資歷、能力都不如你的人。

心理學(xué)對(duì)“自我設(shè)限”的定義是“個(gè)體針對(duì)可能到來(lái)的失敗威脅，事先設(shè)計(jì)障礙的一種防衛(wèi)行為”，說(shuō)人話就是你總是會(huì)說(shuō)“我不行“、”我做不來(lái)”。這種防衛(wèi)行為雖然可以防止自身能力不足帶來(lái)的挫敗感、暫時(shí)維護(hù)自我價(jià)值感，但卻常常剝奪了設(shè)限者的成功機(jī)會(huì)。因此，真正讓大多數(shù)人在成功路上止步的，不是才能，也不是環(huán)境，而是自我設(shè)限的信念。

• 1、客觀原因：習(xí)得性無(wú)助導(dǎo)致的消極行為

“習(xí)得性無(wú)助”是美國(guó)心理學(xué)家塞利格曼從“電擊狗的實(shí)驗(yàn)”中提出的一個(gè)概念，映射在人身上的表現(xiàn)就是：當(dāng)一個(gè)人多次努力并反復(fù)失敗，形成了“行為與結(jié)果無(wú)關(guān)”的信念后，可能就會(huì)將這一無(wú)助的感覺(jué)過(guò)度泛化到了一切情境中，甚至包括那些本可以控制的情境，于是最常用的口頭禪就成了“我不行”。

• 2、主觀原因

“舒適區(qū)”這個(gè)概念最早在1908年，由心理學(xué)家羅伯特·M.耶基斯和約翰.D.道森提出。簡(jiǎn)單定義就是：舒適區(qū)是指活動(dòng)及行為符合人們的常規(guī)模式，能最大限度減少壓力和風(fēng)險(xiǎn)的行為空間。因此，想讓人的大腦跨出舒適區(qū)就成了一個(gè)相當(dāng)需要意志力的事情（一提意志力是否覺(jué)得又要炸了呢：老子如果能有意志力，還要聽(tīng)你在這兒瞎BB）

劉強(qiáng)東給業(yè)務(wù)層開(kāi)會(huì)，要求150%的增速，一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人說(shuō)有難度，開(kāi)始陳述理由。劉強(qiáng)東立馬打斷他：”對(duì)不起，你沒(méi)聽(tīng)懂我的問(wèn)題，我問(wèn)的是怎么增長(zhǎng)，不是問(wèn)你怎么不能增長(zhǎng)？“后來(lái)的后來(lái)就不多言了，反正在管理層例會(huì)再?zèng)]見(jiàn)過(guò)他的身影。

雖然呆在舒適區(qū)會(huì)讓我們的大腦很爽，但不幸的是，不少研究都表明我們需要在一個(gè)相對(duì)焦慮的狀態(tài)下才能夠達(dá)到最佳表現(xiàn)。任何鞭策過(guò)自己以達(dá)到新水平或者完成挑戰(zhàn)性任務(wù)的人都知道：當(dāng)你真地挑戰(zhàn)自己時(shí)，你做出的成就會(huì)讓人驚嘆!

丟臉這件事吧，其實(shí)你越怕丟臉就更容易丟臉。比如你講話有點(diǎn)結(jié)巴，因?yàn)榕聛G臉因此不敢在公共場(chǎng)合講話、也不敢參加任何演講俱樂(lè)部，結(jié)果只能是越來(lái)越結(jié)巴，越有可能丟臉；但假若你不怕丟臉多開(kāi)口講話，可能就克服結(jié)巴，從而也就不可能因?yàn)榻Y(jié)巴而丟臉了。頭馬演講俱樂(lè)部關(guān)于如何提升演講能力的三個(gè)秘訣就是“堅(jiān)持、不要臉、堅(jiān)持不要臉！”

那如何才能快速破解自我設(shè)限呢？需要意志力走出舒適區(qū)的辦法我就不講了（反正你也做不到），直接傳授一個(gè)不要意志力的實(shí)用大法吧：信念轉(zhuǎn)化（“自我洗腦”）。無(wú)論你是因?yàn)榱?xí)得性無(wú)助導(dǎo)致的自我設(shè)限，還是因?yàn)椴桓易叱鍪孢m區(qū)或者怕失敗后的“丟臉”導(dǎo)致的自我設(shè)限，都可以通過(guò)信念轉(zhuǎn)化輕松破解。

任何一件事，如果你認(rèn)為自己”不能”，那結(jié)果很可能就是“不能”；但如果你認(rèn)為自己“能”，最壞的結(jié)果也就是“不能”，而且100%不會(huì)比你認(rèn)為“不能”的結(jié)果更差。我很喜歡亨利 ? 福特講過(guò)的一句話“如果你認(rèn)為你能，你是正確的。如果你認(rèn)為你不能，你也是正確的?！奔热欢际嵌倦u湯，為何不喝甜一點(diǎn)的，告訴自己“能”呢？

• 我是個(gè)XXX的人，所以_________事情我不行。
• 注：_____是要做的事，XXX就是你認(rèn)為做不到的理由（背后就是自我設(shè)限的信念）

是什么讓我相信這是真的？（我有哪些客觀的證據(jù)，能夠切實(shí)證明我做不到）
我是什么時(shí)候從誰(shuí)那里開(kāi)始相信這個(gè)信念的？（大多數(shù)自我設(shè)限的信念在我們?nèi)松跗诰褪芗彝?、親友、老師、同齡人的影響形成了）
我上一次質(zhì)疑這個(gè)信念是在什么時(shí)候？（我們相信太久了，以至于這些自我設(shè)限的信念看起來(lái)“無(wú)比正確”）

比如，假設(shè)你在左欄有一條限制性信念是“我太沉悶了，不會(huì)激勵(lì)下屬”，那便寫(xiě)上“我能成為一名超會(huì)激勵(lì)人的領(lǐng)導(dǎo)”；或者你目前認(rèn)為“我不敢在公共場(chǎng)合演講”，那便寫(xiě)上“我知道我在公共場(chǎng)合能講得很棒”。按照此方法，將左欄所有自我設(shè)限的信念，都變成積極的“能做到”的信念，在右欄寫(xiě)下來(lái)。

固化信念有兩種做法：一是自身改變?yōu)橹鞯?，即自己每日三讀右欄的信念，直至完成“自我洗腦”；二是借助外界環(huán)境，認(rèn)為自制力不夠的童鞋就要主動(dòng)選擇一個(gè)積極樂(lè)觀的環(huán)境啦，讓周圍的同事帶動(dòng)你固化信念（這就是傳銷洗腦為啥要面授的原因了）。

• 步驟1、寫(xiě)出做不到的理由
• 步驟2、逐個(gè)檢驗(yàn)
• 步驟3、寫(xiě)下你曾拋棄的信念
• 步驟4、轉(zhuǎn)化為“能做到”的信念
• 步驟5、固化為“絕對(duì)正確“的信念

計(jì)劃管理認(rèn)為中層管理者要對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括中期的發(fā)展、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展。由此我們知道中層管理者需要對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)公司是否具有高的效率，是否擁有合適的人才隊(duì)伍，取決于中層管理者的水平。計(jì)劃管理認(rèn)為基層管理者要對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)，包括短期的發(fā)展、工作安排（任務(wù)為主的）、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)。由此我們可以得出結(jié)論，基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)，也就是說(shuō)公司是否具有盈利的能力，是否可以降低成本、保證質(zhì)量，取決于基層管理者的能力和水平。

為什么人力資源的工作是中層管理者負(fù)責(zé)而不是高層管理者負(fù)責(zé)，因?yàn)橹挥兄袑庸芾碚卟艜?huì)面對(duì)企業(yè)所有的員工，高層管理者能夠接觸的員工很有限，只有中層才會(huì)廣泛地面對(duì)所有的員工，而人力資源管理主要職能就是發(fā)揮所有人的能力，培養(yǎng)人和任用人。同時(shí)，如果中層管理者能夠培養(yǎng)很多人，可以肯定這個(gè)公司是穩(wěn)定的，所以，中層管理者最重要的貢獻(xiàn)就是公司的穩(wěn)定和效率。

但是在日常管理中，這里問(wèn)題最多，很多時(shí)候質(zhì)量的問(wèn)題都是由高層提出。成本的要求和標(biāo)準(zhǔn)也是公司高層管理者提出。公司會(huì)把成本和質(zhì)量作為重要的管理內(nèi)容，這一點(diǎn)并沒(méi)有錯(cuò)誤，錯(cuò)誤在于作為公司最重要的管理工作--成本和質(zhì)量控制，必須是由基層管理者來(lái)承擔(dān)，而不是由高層管理者來(lái)承擔(dān)，因?yàn)楦邔庸芾碚咴谶@兩個(gè)問(wèn)題上無(wú)能為力，無(wú)論高層管理者多有能力，但是決定質(zhì)量和成本的是基層管理者，只有讓基層管理者自己關(guān)注到這兩個(gè)問(wèn)題，并愿意為此付出努力，成本和質(zhì)量才可以得到控制。

因此，問(wèn)題的關(guān)鍵是有關(guān)成本、質(zhì)量的管理一定要基層管理者承擔(dān)起來(lái)，否則不管公司多么強(qiáng)調(diào)，不管高層管理者如何身體力行，效果都不會(huì)太好，只要基層管理者發(fā)揮作用，成本和質(zhì)量一定能夠控制。所以作為一個(gè)高層的管理者，雖然很注重成本和質(zhì)量，但是沒(méi)有直接的意義，因?yàn)楦邔庸芾碚邔?duì)于成本和質(zhì)量沒(méi)有直接貢獻(xiàn)，對(duì)成本和質(zhì)量有直接貢獻(xiàn)的是基層管理者，所以必須培養(yǎng)基層管理者具備成本和質(zhì)量的意識(shí)，如果發(fā)現(xiàn)成本失控，品質(zhì)不夠，利潤(rùn)無(wú)法完成，一定是基層管理者不合格。

我經(jīng)常和學(xué)生們講，不要晉升得太快，一旦晉升到總裁的位置，就很危險(xiǎn)了，因?yàn)椤翱偛?，就是總是可以被裁掉的人”。這雖然是一句開(kāi)玩笑的話，但是的確講了一個(gè)道理，總裁總是可以被裁掉的，因?yàn)榭偛脤?duì)短期盈利沒(méi)有直接的貢獻(xiàn)，因此可以被裁掉。正向的理解就是，我們需要給予基層管理者足夠的重視，因?yàn)榛鶎庸芾碚邲Q定我們的質(zhì)量、成本和盈利。但是，我們這一點(diǎn)做得并不好。我也常常反對(duì)末位淘汰，我并不是反對(duì)末位淘汰本身，而是反對(duì)末位淘汰的方法運(yùn)用在基層管理者身上，因?yàn)檫@樣導(dǎo)致的結(jié)果是質(zhì)量和成本受到影響，如果一定要使用末位淘汰的管理方法，我建議在高層管理者和中層管理者層面運(yùn)用。

L先生，您平時(shí)要做的事情那么多，就我們所知，就有寫(xiě)公眾號(hào)，回答知乎，管理社群，還有工作和家庭，您是怎么完成這么多事情的？

• 到超市買(mǎi)蘋(píng)果
• 交報(bào)告給老板
• 完成方案第二版
• 完成文章

• 我做到哪里了？
• 我的思路是什么？
• 我還需要做些什么？
• 這會(huì)給我們帶來(lái)「認(rèn)知負(fù)擔(dān)」。

• 在Google學(xué)術(shù)上以xx為關(guān)鍵詞搜索論文；
• 讀完10篇論文，印證和完善核心觀點(diǎn)；
• 列出文章大綱；
• 準(zhǔn)備案例（可考慮xx、xx、xx和xx，不少于3個(gè)）；

• 一是那些重要的、亟待解決的問(wèn)題；
• 二是正在研讀和學(xué)習(xí)的論文、書(shū)籍等。

• 整理書(shū)桌；
• 整理電腦文件夾；
• 搜集圖片；
• 下載資源；

• 有些劣勢(shì)可以轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢(shì)，有些可以成為風(fēng)格，然而有些劣勢(shì)需要我們不斷學(xué)習(xí)并刻意練習(xí)才能成為我們的優(yōu)勢(shì)的。比如說(shuō)實(shí)習(xí)生剛開(kāi)始的時(shí)候能在作為小白用戶為團(tuán)隊(duì)注入新的力量，時(shí)間久了，沒(méi)有項(xiàng)目管理知識(shí)以及工作經(jīng)驗(yàn)這對(duì)項(xiàng)目管理崗位來(lái)說(shuō)依然是個(gè)劣勢(shì)。
• 溫水煮青蛙的故事，大家都耳熟能詳。一直處于自己的舒適區(qū)，我們就停止了學(xué)習(xí)，也就談不上自我提升了。 面對(duì)挑戰(zhàn)，正視劣勢(shì)，讓內(nèi)心的不安或恐懼成為自我提升的警示燈，然后進(jìn)行強(qiáng)化學(xué)習(xí)，刻意練習(xí)，你的舒適區(qū)將會(huì)不斷擴(kuò)大，你的優(yōu)勢(shì)也將日益強(qiáng)大。
• 舒適區(qū)理論由美國(guó)人Noel Tichy提出的理論。“舒適區(qū)”，對(duì)于你來(lái)說(shuō)是沒(méi)有學(xué)習(xí)難度的知識(shí)或者習(xí)以為常的事務(wù)，自己可以處于舒適心理狀態(tài)。“學(xué)習(xí)區(qū)”，對(duì)自己來(lái)說(shuō)有一定挑戰(zhàn)，因而感到不適，但是不至于太難受。“恐慌區(qū)”，超出自己能力范圍太多的事務(wù)或知識(shí)，心理感覺(jué)會(huì)嚴(yán)重不適，可能導(dǎo)致崩潰以致放棄學(xué)習(xí)。
• 對(duì)于一個(gè)人來(lái)說(shuō)，最理想的狀態(tài)是處于“學(xué)習(xí)區(qū)”，學(xué)習(xí)具有適當(dāng)挑戰(zhàn)性的東西，一段時(shí)間后，“學(xué)習(xí)區(qū)”會(huì)慢慢變?yōu)椤笆孢m區(qū)”，“舒適區(qū)”越變?cè)酱螅?而一部分的“恐慌區(qū)” ?也會(huì)相應(yīng)變成“學(xué)習(xí)區(qū)”。

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)并不是絕對(duì)的，也不是一成不變的。不要逃避自己的劣勢(shì)，敢于把自己放在劣勢(shì)，為自己注入進(jìn)取的動(dòng)力。不要害怕劣勢(shì)會(huì)影響到自己，要抓住自己的劣勢(shì)，把它變?yōu)閮?yōu)勢(shì)加以利用。在劣勢(shì)中奮斗、拼搏，化劣勢(shì)為優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)造出一片新天地，讓生命化蛹為蝶! 

• 一個(gè)人炒股賺到了，大家跟著蜂擁而上；
• 一家面館賺錢(qián)了，周邊馬上就會(huì)開(kāi)第二家、第三家；
• 咪蒙火了，馬上就眾多人模仿它的標(biāo)題、套路；
• 每當(dāng)新的商業(yè)模式出現(xiàn)了：從團(tuán)購(gòu)、打車、單車、知識(shí)付費(fèi)，馬上就一堆跟風(fēng)的；
• 互聯(lián)網(wǎng)有多少產(chǎn)品經(jīng)理、老板面對(duì)用戶需求的第一反應(yīng)不是嘗試去理解，而是“看下別人怎么做”？

換句話說(shuō)，為何我們明明那么聰明、知識(shí)淵博、系統(tǒng)，然而一旦需要處理現(xiàn)實(shí)問(wèn)題時(shí)，大腦卻仿佛充溢著濃稠的糖漿，運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)步履艱難，思考能力近乎停滯，以致只能尋求模仿、借鑒？

• 為何很多人其實(shí)壓根不怎么會(huì)思考（不是不能，而是不會(huì)）；
• 為何現(xiàn)代科學(xué)沒(méi)有發(fā)生在中國(guó)；
• 為何春秋百家中對(duì)抽象性思維要求比較高的墨家毫無(wú)市場(chǎng)；
• 為何國(guó)內(nèi)學(xué)生普遍對(duì)哲學(xué)問(wèn)題興致闌珊；
• 為何國(guó)人普遍存在主觀感性、無(wú)標(biāo)準(zhǔn)、重血緣、非對(duì)即錯(cuò)、模仿抄襲、不善思辨的性格特征……

• 計(jì)算機(jī)有二進(jìn)制語(yǔ)言，比如數(shù)字5在計(jì)算機(jī)看來(lái)是“101”；
• 物理有物理語(yǔ)言，比如E=mc2；
• 邏輯學(xué)有邏輯用語(yǔ)，比如? n ∈ N（n2 ? n）；
• 化學(xué)有化學(xué)語(yǔ)，比如H?O (l)、Na?CO?(aq)

• 從問(wèn)題表象中鎖定本質(zhì)目標(biāo)
• 用精準(zhǔn)無(wú)歧義的詞語(yǔ)將目標(biāo)指令傳達(dá)給大腦
• 識(shí)別目標(biāo)參與者、逆推出主要障礙，推導(dǎo)出關(guān)鍵執(zhí)行項(xiàng)（可直接調(diào)用大腦能力）

• “以前怎么做？”
• “別人怎么做？”
• “領(lǐng)導(dǎo)（專家）讓我們?cè)趺醋觥?/li>

• 1.以順藤摸瓜的方式從問(wèn)題（現(xiàn)象）中捕獲本質(zhì)目標(biāo)。
• 2.用精準(zhǔn)無(wú)歧義的語(yǔ)言指令將目標(biāo)傳達(dá)給大腦
• 3.從目標(biāo)識(shí)別主要參與者、逆推主要障礙，即勾勒宏觀架構(gòu)

• 4.不馬上推導(dǎo)關(guān)鍵執(zhí)行項(xiàng)，而是先不預(yù)設(shè)限制，自我詢問(wèn)：是否有更簡(jiǎn)潔、更省錢(qián)省力、更徹底的解決策略……
• 5.從中選取一個(gè)假說(shuō)，進(jìn)而踐行、驗(yàn)證
• 6.在驗(yàn)證的過(guò)程中根據(jù)數(shù)據(jù)反饋不斷修正

根據(jù)統(tǒng)計(jì)，在入職18個(gè)月內(nèi)仍未能達(dá)到公司期望的“問(wèn)題員工”中，23％的人是由于情商低下，這是僅次于“缺乏可培養(yǎng)性”之外的第二大原因。因此，充分衡量候選人的情商，在招聘中扮演著至關(guān)重要的作用。

• 要求候選人闡述一個(gè)發(fā)生在自己身上的失敗經(jīng)歷是一個(gè)很不錯(cuò)的方法。從中我們可以看出，候選人對(duì)事情不按計(jì)劃進(jìn)行時(shí)會(huì)如何處理，也可以看出他們是否樂(lè)意為自己的行為承擔(dān)全部責(zé)任。我們要找的是那種可以直率、坦然地面對(duì)失敗的候選人，而不會(huì)把大部分的責(zé)任推卸給別人或歸咎于運(yùn)氣不好。
• 即使有些情況中外部因素確實(shí)不利，一位高情商、負(fù)責(zé)人的候選人也可以對(duì)失敗的細(xì)節(jié)進(jìn)行理性地討論。他們擁有強(qiáng)大的自信心，即使面對(duì)挫折，也能理性、客觀地評(píng)估那些令人不安的情境，而不會(huì)進(jìn)行過(guò)分的自我貶低或者怪罪于外界。
• 警惕那些過(guò)分關(guān)注誰(shuí)應(yīng)當(dāng)承擔(dān)失敗之責(zé)任的候選人。當(dāng)一個(gè)問(wèn)題尚未解決時(shí)，關(guān)鍵之處不在于分?jǐn)傌?zé)任，而在于如何解決問(wèn)題。高情商的人都知道如何繼續(xù)前進(jìn)，而痛苦或者憤恨的情緒可能使他們的判斷變得模糊不清。

• 高情商的人最突出的特點(diǎn)之一就是他們面對(duì)批評(píng)的能力。他們具備良好的負(fù)面意見(jiàn)應(yīng)對(duì)能力，而不會(huì)因此方寸大亂，失去自信。
• 這并不是說(shuō)負(fù)面評(píng)價(jià)對(duì)高情商的員工沒(méi)有任何影響。高情商者像其他人一樣會(huì)感受到負(fù)面情緒——然而他們懂得如何正確處理這些情緒。
• 我們需要的是那種能夠準(zhǔn)確描述自己在收到負(fù)面反饋時(shí)的感受的候選人。

例如：“起初，我對(duì)經(jīng)理對(duì)這個(gè)項(xiàng)目的評(píng)論感到非常驚訝，甚至有點(diǎn)沮喪，但是當(dāng)我深入了解她的理由時(shí)，我意識(shí)到我應(yīng)當(dāng)更多地關(guān)注幾個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。在我的下一個(gè)項(xiàng)目中，我根據(jù)她的反饋來(lái)進(jìn)行改進(jìn)，獲得了不錯(cuò)的效果?！?/pre>

描述他們經(jīng)歷的具體情緒反應(yīng)，并表明對(duì)其經(jīng)理觀點(diǎn)的感同身受，說(shuō)明候選人具有高水平的情感認(rèn)知。
那些說(shuō)他們覺(jué)得“很糟糕”或不能夠真正表達(dá)自己情緒的人可能情商較低。同樣地，如果候選人對(duì)負(fù)面評(píng)價(jià)嗤之以鼻，而不是試圖從評(píng)價(jià)者的角度考慮問(wèn)題，說(shuō)明他們很可能比較自我中心。




三、你能向我描述一個(gè)讓你感到沮喪的工作沖突嗎？



每個(gè)人都會(huì)感到沮喪。重要的是你如何處理這種情緒。
聽(tīng)說(shuō)候選人如何解釋工作沖突，可以成為衡量其情商的重要線索。要求候選人描述爭(zhēng)議以及處理過(guò)程，可以讓你了解到他們?nèi)绾芜M(jìn)行自我情緒管理并與他人產(chǎn)生共情。
據(jù)心理學(xué)家兼作家丹尼爾·戈?duì)柭榻B，高情商者有四個(gè)顯著的特點(diǎn)：

1. 他們善于理解自己的情緒（自我意識(shí)）
2. 他們善于管理自己的情緒（自我管理）
3. 他們對(duì)別人的情感有同情趨勢(shì)（社會(huì)意識(shí)）
4. 他們善于處理別人的情緒（社會(huì)技能）


在沖突之中，這四個(gè)特點(diǎn)都會(huì)得到測(cè)試。高情商的人們能夠清楚客觀地解釋沖突情況，設(shè)身處地地體會(huì)當(dāng)時(shí)的感受，談?wù)撍麄內(nèi)绾喂芾砬榫w、他們?nèi)绾卫弥車鐣?huì)資源來(lái)做出決定。
在對(duì)方解釋沖突情況時(shí)，請(qǐng)考慮以下四個(gè)方面：

1. 他們能清楚地表達(dá)他們?cè)跊_突中遇到的情緒嗎？ （自我意識(shí)）
2. 他們是否能夠消除消極的情緒并努力解決問(wèn)題？ （自我管理）
3. 他們看起來(lái)是否意識(shí)到對(duì)方的動(dòng)機(jī)和挑戰(zhàn)？ （社會(huì)意識(shí)）
4. 他們能夠擺脫沖突，修復(fù)與對(duì)方的關(guān)系嗎？ （社交技能）




四、告訴我一個(gè)你在工作之外的興趣愛(ài)好。你可以教我嗎？

要求候選人向你解釋一個(gè)他們的愛(ài)好（并且你要裝作對(duì)此一無(wú)所知）。它可以是對(duì)方愿意與你分享的任何東西——高爾夫、騎馬、拉小提琴，哪怕是餅干罐收集也行。
當(dāng)他們談?wù)撟约旱膼?ài)好時(shí)，你假裝不能聽(tīng)懂，打斷對(duì)方并要求他們說(shuō)得更好懂一些，或者要求他們改變說(shuō)話方式。看看他們?nèi)绾畏磻?yīng)——他們是否感到沮喪或懊惱？他們能快速調(diào)整自己的溝通風(fēng)格來(lái)迎合你的需求嗎？
高情商的人在面對(duì)溝通困難時(shí)，總是能夠保持耐心和平靜。當(dāng)他們不被理解時(shí)，他們能夠快速察覺(jué)，并且會(huì)巧妙地改變溝通方法來(lái)滿足對(duì)方的需求。




五、可以談?wù)勥^(guò)去工作中一個(gè)你需要他人幫助的情況嗎？

高情商者自信而不自傲。他們對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)和局限有一個(gè)真實(shí)的了解，并且能夠坦然承認(rèn)他們不知道的東西。他們明白，尋求幫助和與他人合作是自己能力的另一種證明，而非自己的局限。高情商者充分了解自己的弱點(diǎn)，并且將通過(guò)合作、共贏而呈現(xiàn)出更好的自我。
對(duì)于那些猶豫不決或感到尷尬的候選人，你可要警惕了。你要尋找的是一個(gè)可以坦然談?wù)撟约阂虼嬖诓蛔阒幎蛲绿撔那蠼?、謀求合作的員工。